To deliver or not to deliver, that’s the question
Voor de overheidsmanagers wordt 2009 een belangrijk jaar. Het is verstandig daarvoor nu al goede voornemens te ontwikkelen. Het is namelijk het derde jaar van het programma Vernieuwing Rijksdienst. Aan het eind zullen we het met zo’n 6.400 ambtenaren minder moeten doen. En moeten de investeringen zodanige vruchten tot ontwikkeling hebben gebracht dat ze eind 2010 zo rijp zijn dat we het met nog eens evenzoveel ambtenaren minder kunnen. Gaat dat lukken? Ik blijf optimistisch, maar heb er wel zorgen over.

Zondagavond 14 december 2008 overviel me bij het kijken naar het NOS Journaal een gevoel van plaatsvervangende schaamte. De door de overheid ontwikkelde noodpakketten in tas of ton blijken nauwelijks leverbaar. De bijbehorende voorlichtingscampagne Denk Vooruit is al afgelopen, maar de pakketten zijn pas over een half jaar leverbaar. Hoe kan dit nu? De overheid heeft in het algemeen een groot ‘delivery’ probleem. Dat ik het zo kan benoemen geeft al aan, dat het probleem wordt onderkend. Is dat nu de politiek te verwijten? Dat kan toch in het geval van de noodpakketten moeilijk worden volgehouden. Ik vrees dat de overheidsmanagers de hand in eigen boezem moeten steken. Vandaar mijn zorgen.

Zelf werk ik nog geen 10 jaar in Den Haag, maar heb tal van managementideeën zien langskomen en met veel aplomb gepresenteerd zien worden door tal van bijbehorende goeroes. Het zou geen kwaad kunnen als die goeroes zich komend jaar uitgedaagd voelen eens kritisch naar de resultaten van hun lessen uit de afgelopen jaren te kijken. Want Denk Vooruit is niet het enige overheidsproject dat niet het gewenste resultaat heeft.

Laat ik zelf maar vast een duit in het zakje doen. Vorm, proces en teambuilding hebben voorrang in de trainingen van het overheidsmanagement. De continuïteit, de klant- en resultaatgerichtheid zijn daaraan ondergeschikt geraakt. Bijna alles is in een project ondergebracht, prioriteiten en speerpunten buitelen over elkaar heen, alles is belangrijk… Met als resultaat dat ieder zijn eigen gang kan gaan. Temeer daar een duidelijke regie ontbreekt. Ik gooi maar een paar stenen tegelijk in de vijver. Bij volgende gelegenheden zal ik ze opdiepen en van een nadere toelichting voorzien. Maar 2009 wordt dus het jaar van ‘delivery or not delivery’ voor ieder die betrokken is bij het programma Vernieuwing Rijksdienst. Het mag duidelijk zijn waar bij mij de nadruk komt te liggen.

15 december 2008

---------------------------

Weg met de kwakzalverij
Feestcommissie op zoek naar een feest, is de favoriete uitdrukking van een naaste collega van mij. Het komt namelijk binnen overheidskring wel eens voor. Collega’s willen knelpunten aanpakken die door het merendeel niet als zodanig worden onderkend. Vaak krijgen de pleitbezorgers toch - uit beleefdheid meestal, je moet immers positief blijven - de vrijheid om aan de slag te gaan. Ik zou graag zien dat we dat dit jaar wat minder toelaten. En dat we in het verlengde daarvan ook de kwakzalverij in de overheidsorganisatiekunde een halt toeroepen. Dat is ander vuurwerk zult u denken.

Ivan Illich beschreef vanuit Mexico dat de medische wereld zijn eigen vraag schiep. Hoe meer artsen, des te meer vraag naar gezondheidszorg. Hans Achterhuis vertaalde die notie naar de Nederlandse welzijnsindustrie. Met zijn ‘De markt van welzijn en geluk’ gooide hij een stevige knuppel in het hoenderhok van het welzijnswerk dat in de jaren zeventig een grote bloei onderging. Zijn conclusie: het welzijnswerk schiep niet alleen zijn eigen vraag, maar maakte mensen ook veel afhankelijker. Jaren later – in een artikel dat ik helaas nooit meer heb terug kunnen vinden – schreef hij dat hetzelfde verschijnsel zich verplaatst had naar de wereld van de organisatiebureaus. Mocht ik het me verbeelden dat hij ooit die opvatting was toegedaan, dan huldig ik hem maar voor eigen rekening. Kan het zelden laten oude collega’s of studiegenoten die nu hun boterham als organisatieadviseur verdienen, te plagen met de opmerking: jullie kennen maar twee trucjes, trucje A en trucje B. Als je ergens iets aantreft dat op trucje A lijkt, dan adviseur je B. En anders doe je het omgekeerde. Altijd is het tegenovergestelde de oplossing. En een beetje schijnheilig wordt er dan bij gezegd: we houden je slechts een spiegel voor, hoor! Nooit wordt er een intelligenter voorstel gedaan, waarin vanuit geschiedenis en traditie verder wordt gedacht, waarin kennis en ervaring van de aanwezige medewerkers het uitgangspunt is. Integendeel, altijd moet er met minder mensen meer worden gedaan. Niet zelden wordt juist op het denkvermogen van de organisatie bezuinigd. Want dat kan je toch altijd extern inhuren…

Ik overdrijf, dat weet ik heus wel. Maar toch draait mijn maag om als ik zaterdagavond bij Eén Vandaag Happinez! gepropageerd hoor worden, waarin bedrijven gevraagd worden ruimte maken voor de spirituele werknemer. Of wat later – na de eerste berichten over de inval in de Gazastrook – de deelnemers in het Radio 1-programma over de evolutie gewoon doorgaan, alsof er niets aan de hand is, met de vraag of het gehuil van walvissen best wel eens de uitwisseling kan zijn van hoogwaardige erudiete gedachten. Er zijn externe adviseurs die de kans krijgen dergelijke gedachten binnen de overheid uit te dragen. Ik heb het er niet op. De overheid heeft niets aan zweverigheid, heeft ook niets aan opvattingen als ‘de Belgen doen het beter’ of ‘dat er veel van het bedrijfsleven te leren is’. Ja, ja, daar hebben we het afgelopen jaar veel van gemerkt… Gewoon gezond verstand, dar gaat het om, geworteld in een stevige dosis dienstbaarheid. Kijken van buiten naar binnen, permanent de vraag stellend: zijn mijn ouders, mijn kinderen, mijn buren, geholpen met deze aanpak? Kan ik ze wel zo lang laten wachten op een antwoord. Niet de mate van ‘zelfsturing’, van ‘collegiaal management’, van geluksbeleving moet de norm van het succes in overheidsmanagement zijn, maar het resultaat. Effectiviteit is als norm voor de uitverkiezing van Overheidsmanager van het Jaar ondergesneeuwd onder twaalf anderen. Ik roep de jury op dit vanaf nu als doorslaggevend te benoemen. Een overheidsmanager zoekt namelijk niet zijn eigen feestjes, maar is beschikbaar om die van burgers tot een succes te maken.

4 januari 2009

--------------------

Muiterij mag niet lonen…
… of Kevin voor hoofdcoach
Kort na de Eerste Wereldoorlog wint de liberaal David Lloyd George in Groot-Brittannië de verkiezingen met de leus: “a country fit for heroes”. Direct wordt hij op de proef gesteld door de Triple Industrial Alliance, de vakbonden van de mijnwerkers, de spoor- en transportarbeiders. Zij dreigen het land plat te leggen als aan hun eisen voor hogere lonen geen gevolg wordt gegeven. Kort voor het ultimatum afloopt, roept Lloyd George de leiding van de vakbeweging bij zich. Hij erkent hun machtspositie in een land dat zich na een uitputtende oorlog weer moet oprichten. Maar zegt hij: “If a force arises in the State which is stronger than the State itself, then it must be ready to take on the functions of the State itself, or withdraw and accept the authority of the State. Gentlemen, have you considered, and if so, are you ready?"  De bonden begrepen toen dat ze een toontje lager moesten zingen, een staatsgreep zat niet in hun eisenpakket besloten.

In managementkringen is het bon ton om de sport als metafoor te gebruiken. Maar na de muiterij bij Feyenoord is het wellicht goed dat er in de voetballerij eens een voorbeeld wordt genomen aan management in de grote-mensen-wereld. Muiterij mag namelijk niet lonen.

Laat ik voorop stellen dat een goede leiding muiterij voorkomt. Maar onvrede valt niet te voorkomen. Dat neemt niet weg dat iedereen moet weten wie de baas is. Ik heb te weinig verstand van voetbal om te weten of Gertjan Verbeek een goede trainer is en of geklaag van de spelers terecht is. Helder is in ieder geval dat hij geen orde kon houden. Dan staan er voor zijn leiding twee wegen open: ze maakt de spelers duidelijk dat ze zich aan de aanwijzingen van de trainer houden of anders kunnen vertrekken. Of ze zeggen tegen de trainer dat het jammer genoeg niet lukt en dat ze hem gaan verlossen van het dagelijkse geworstel.  Bij Feyenoord is het allemaal anders gegaan. Een speler klaagt bij een – anoniem - lid van de Raad van Commissarissen (wat een held!), die op zijn beurt ook niet doet wat hij zou moeten doen. Namelijk de speler zeggen dat hij zich nu eens eindelijk naar de trainer moet voegen, of de directie dwingen – op straffe van ontslag – in te grijpen. De trainer trekt, opnieuw geconfronteerd met de balorigheid van de spelers, maar zijn eigen conclusies. Daarmee Feyenoord in een gezagsvacuüm achterlatend. Niemand bij Feyenoord die heeft meegewerkt aan het vertrek van Verbeek heeft kennelijk nagedacht over een alternatief. Een reservetrainer die nooit in beeld zou zijn geweest voor de positie van hoofdtrainer, mag nu de boel een beetje beredderen. Wat voor overwicht heeft zo’n man op zo’n eigengereide spelersgroep? Waar dat toe leidt is in de wedstrijd tegen Heerenveen wel helder geworden, een 3-1 nederlaag.

Als David Lloyd George niet in de vergetelheid zou zijn weggezakt, zou zijn lijn ertoe hebben geleid dat Kevin Hofland, die naar de media aangeven de aanstichter van de muiterij is, de functie van hoofdcoach aangeboden hebben moeten krijgen. En als hij daarvoor – zoals The Triple Alliance –terug zou deinzen, dan had Verbeek gewoon moeten blijven.

18 januari 2009

-----------------------

Subsidiariteit
Het was een tijd geleden dat ik het woord had gehoord: subsidiariteit. Waande me direct weer terug in de collegebanken voor een uiteenzetting over het politieke driestromenland, dat Nederland ooit zou zijn geweest. De protestanten met hun ‘soevereiniteit in eigen kring’, de socialisten met hun ‘étatisme’ en daar braaf tussenin de katholieken met hun ‘subsidiariteit’. Je hoort er niet of nauwelijks meer van. Een enkele keer nog in Europees verband, als moet worden betoogd dat Brussel niet alles mag regelen in de lidstaten, want ‘we gaan toch uit van het subsidiariteitsbeginsel’? Dat is dan sinds 1991, de top van Maastricht, sindsdien we het F-woord – federalisme – niet meer mogen bezigen. Toen wilden we nog het democratische en sociale gat in Brussel vullen. Misschien komt de gedachte daaraan wel weer op als later dit jaar de verkiezingscampagnes voor het Europees Parlement op hun hoogtepunt komen. Heimelijk denk ik wel eens, als ik van pleidooien hoor voor nieuwe wetgeving, dat het étatisme het in Den Haag heeft gewonnen. De overheid, vinden tal van politici ongeacht hun partij, moet zich op tal van fronten nadrukkelijker laten kennen, Maar verder wordt er niet meer gedacht in termen van de oude staatkundige opvattingen.

Tot vorige week dus. Het ging over de computernetwerken van de departementen. Binnen de context van het programma Vernieuwing Rijksdienst wordt er driftig aan tal van samenwerkingsverbanden gewerkt. Ter ondersteuning daarvan moeten de departementale netwerken daarvoor worden opengesteld. Ik geef twee voorbeelden. De rijksoverheid intensiveert zijn inspanningen op internet. Als de Paus een eigen YouTube-kanaal heeft, dan kunnen wij natuurlijk niet achterblijven. Maar dan moeten de departementale netwerken wel zodanig up to standard zijn, dat de doorsnee ambtenaar daar op het werk ook kennis van kan nemen. Iets vergelijkbaars is, maar dan via het intranet, dat ambtenaren de debatten in de Tweede Kamer in streaming video kunnen volgen. Ja maar, zo begon de opmerking, dan worden er van bovenaf eisen gesteld aan de netwerken. “We gingen toch uit van het subsidiariteitbeginsel?” Straalt het programma Vernieuwing Rijksdienst de gedachte uit van ‘het rijk als één concern’, zijn op tal van plekken bezig om de rijksambtenaar ‘plaats en tijd onafhankelijk’ te kunnen laten werken, wordt hier nog even het beginsel van departementale zelfstandigheid beleefd. Het duurt lang, dacht ik, voordat de geest van een nieuwe benadering helemaal in alle haarvaten van een organisatie zijn doorgedrongen.

Toen ik dit hoorde moest ik de aanvechting weerstaan om over al die staatkundige beginselen een discussie aan te gaan. Want naar mijn idee werd hier niet het subsidiariteitsbeginsel gehuldigd, maar soevereiniteit in eigen kring, ‘baas op eigen departement’. Meestal verwoordt als ‘de ministeriële verantwoordelijkheid’. Naar mijn bescheiden mening staat deze benadering samenwerking helemaal niet in de weg. Vanuit de eigen autonomie kan je best besluiten om iets met anderen samen te doen. Punt is alleen, kunnen we elkaar vinden op het uitgangspunt dat het overheidsmanagement onder meer tot doel heeft de dynamische ambtenaar te ondersteunen, opdat die zijn politieke leiding kan bijstaan? Die ambtenaar werkt steeds vaker in interdepartementaal verband – neem bijvoorbeeld de collega’s van Jeugd & Gezin, van Wonen, Wijken & Integratie – en is steeds vaker ook internationaal op pad. Dan wil hij bij zijn vertrouwde informatie kunnen. Technisch is dat geen probleem, maar dan moet ‘subsidiariteit’ als leidend beginsel wel plaats maken voor een gezond pragmatisme.

27 januari 2009

----------------------

Spaghetti recht trekken
Heel lang geleden, het was begin jaren tachtig, had ik een gesprek met Jan Schaefer, toen wethouder in Amsterdam. In dat gesprek vertelde hij van zijn ervaringen als staatssecretaris voor Volkshuisvesting in het kabinet-Den Uyl. Met enige regelmaat reisde hij het land af en botste daarbij op klagende wethouders. Vaak reageerde hij dan met opmerkingen als: maar kent u regeling of circulaire zus en zo niet? Daarin wordt een gemeente de mogelijkheid geboden precies te doen wat u vraagt? Toen bleek hem dat veel gemeenten te klein zijn om met overheidsinformatie iets meer te doen dan het netjes in een ordner op te bergen. Anders dan grote gemeenten hebben zij onvoldoende ambtenaren om te bekijken of ze er iets aan hebben.

Vorige week moest ik hier  weer aan denken. In een deftige regiegroep ben ik één van de vertegenwoordigers van de rijksoverheid. In diezelfde regiegroep vertegenwoordigers van de andere overheden. Onze gemeenschappelijke taak is de spaghetti in de overheids-ict-infrastructuur recht te leggen. Aan goede denkbeelden en initiatieven geen gebrek, maar focus ontbreekt. Daar moet deze regiegroep een doorbraak in zien te bewerkstelligen. Maar, merkte ik, dan moeten we wel een goed begrip van elkaar hebben. In de Thorbeckiaanse drieslag rijk-provincie-gemeente gaan we er vanuit dat alle gemeenten gelijk zijn. Dat zijn gemeenten natuurlijk ook als het om hun wettelijke bevoegdheden gaat. Maar als je kijkt naar de omvang en capaciteit van het gemeentelijke apparaat is dat natuurlijk een fictie. Het opvallende is dat zowel rijk als gemeenten elkaar in die fictie gevangen houden. Het rijk doet – als het zo uitkomt – net of zijn neus bloedt en draagt verantwoordelijkheden aan gemeenten over. Omgekeerd zullen gemeenten nooit toegeven dat hun mogelijkheden enorm uiteenlopen. En oh, wat doen ze allemaal hun best om in een groep van grote gemeenten terecht te komen. Ik leerde op school dat er 4 grote gemeenten waren, dat was overzichtelijk, maar nu kennen we G16, G28, G68, noem maar op.

Directe aanleiding voor de herinnering aan Schaefer was de opmerking van een rijksvertegenwoordiger dat de minister wel graag meedeed maar daarbij niet gehinderd wilde worden bij de uitvoering van het eigen programma, dat in samenspraak met gemeenten werd ontwikkeld. Daar gaan we weer, dacht ik. Ons programma is er nu juist in het bijzonder op gericht om vanuit Den Haag niet vanuit alle hoeken en gaten op gemeenten te gaan schieten. Maar om dat in enige samenhang te doen, rekening houdend met de capaciteit van het gemeentelijk apparaat. Nu moeten er weer, zo was de afspraak, twee bewindslieden aan te pas komen om de kou uit de lucht te halen.

Mijn ergernis komt niet eens zozeer voort uit de zorg van een collega, dat het programma van zijn bewindspersoon koppie-onder dreigt te gaan in goede bedoelingen. Die is vast heel oprecht. Het gaat mij om het ritueel. De problemen zijn groot genoeg om tot een gezamenlijke aanpak te komen. Om het prisoners’ dilemma, waarin we elkaar zo stevig weten vast te houden, te doorbreken. Dan is een beklemtoning van de eigen positie, met een impliciet voorbijgaan aan de positie van een ander, vermoeiend. Wat zou ik graag meer Schaefer-types in mijn werkomgeving tegenkomen. Want ‘in geouwehoer kan je niet wonen’, met rituele dansen trekken we de ict-spaghetti niet recht.

3 februari 2009

----------------------

Bananasplit
“We zijn net stand up comedians”, verzuchtte één van de hoogleraren tijdens het jongste Reuring Café. Ik zag Roel Bekker, Valerie Frissen,  Mirko Noordergraaf, Roel in ’t Veld, Marc van Twist en Stavros Zouridis meer als een groep Bengaalse tijgers, die plichtmatig uithaalden naar dompteur Mark Frequin, als hij een stukje biefstuk op de achterkant van zijn zweep aanreikte.  De organisator van de cafés, de Vereniging voor OverheidsManagement (VOM), vatte het debat tussen de hooggeleerde bestuurskundigen samen met “Oproep tot interessantloosheid”.  Wat moet ik er nog meer van zeggen? Veel, maar heel iets anders dan voor de hand ligt.

Toen ik 10 jaar geleden bij Financiën ging werken, liet het imago, zo werd mij gezegd, zich in drie woorden samenvatten: saai, sober, degelijk. Met ‘sober’ en ‘degelijk’ kan leven, zei ik, maar niet met ‘saai’. Het goed beheren van de belastingcenten is per definitie niet saai. En zo is het met de hele overheid ook. Ons werk is niet saai, noch interessantloos. Er zijn veel burgers die iets van ons mogen verwachten. En daaraan zo correct en adequaat tegemoet komen, is verdomd interessant. Met de jongste Schiphol-ramp ontving ik kort na elkaar twee persberichten. De éne ging over de minister-president die persoonlijk poolshoogte zou gaan nemen. De ander over de openstelling van speciale telefoonnummers voor mensen die wilden weten hoe het met hun verwanten ging. Zo hoort het, dacht ik. Bewindsman en burger gelijk bedienen. Is dat ‘interessantloos’? Absoluut niet!

De dag na het Reuring Café had ik enkele ervaringen, die me ingaven dat we toch nog wel een heel eind weg zijn van ook maar zelfs ‘interessantloos’ te zijn. Ik moest bij een agentschap van een departement op visite. Was met de auto, een slagboom scheidde mij van een lege parkeerplaats. Meld me netjes via de intercom en kreeg tot mijn verbazing te horen dat ik niet ben aangemeld en dat ik dus elders maar een plaatsje moest zoeken. Maar de parkeerplaats is leeg, riep ik vertwijfeld. ‘Meneer, we gaan niet met elkaar in discussie’, zei de stem. Ik voelde me in een slechte aflevering van Bananasplit figureren. Heb de afspraak maar boos afgezegd.

Op het departement wilde ik vervolgens aan de slag met mijn personeelsadministratie. Het is immers het seizoen van de functioneringsgesprekken. Voor de zoveelste keer lag ‘het systeem’ eruit. Ik ergerde me opnieuw mateloos. Het systeem wordt elders gehost. Zou het ze daar iets kunnen schelen? Mijn collega’s klaagden er herhaaldelijk over. Mijn twijfels over de bereidheid om voor anderen dan het eigen departement te werken werden weer eens bevestigd.

Later op de middag wordt mij een mailtje toegestuurd. Het is een artikel uit re.Public over ICT-projecten die mislukken vanwege onkundig management. Ik voel me gesterkt in mijn ergernis. Wat koop ik voor hooggeleerde debatten over vernieuwing van de rijksdienst, over de ‘interessantloosheid’ van mijn werk, als ik in een bizarre Bananasplit-voorstelling zit? Zullen we eerst eens gewoon ons werk goed gaan doen, te beginnen bij de onderlinge dienstverlening?

15 maart 2009

---------------------

Kent u die uitdrukking?
“Op het zere been nemen”. Kent u die uitdrukking? Neen, hij is niet van ds Gremdaat. Voor het eerst hoorde ik hem van Johan Stekelenburg. In onderhandelingen kon het er nog zo scherp en principieel toegaan, maar op enig punt deed je niet meer moeilijk. Je wilde een resultaat, de hoofdpunten waren binnen, er waren nog een paar graatjes die mogelijk in de keel zouden kunnen blijven steken bij het doorslikken, maar je nam het risico. Op het zere been dus.

Misschien moeten we dat binnen het overheidsmanagement ook eens leren. We horen dan steeds ondernemender te leren denken, maar je kunt daarin ook te ver gaan. Als de hoofdlijnen maar in de gaten worden gehouden. Heb me altijd al geërgerd, waar ik ook gewerkt heb, aan het doorschuiven van rekeningen. Eindeloos konden rekeningen van afdeling naar afdeling worden verschoven, waarbij de arme leverancier maar op zijn centjes kon wachten. Heb altijd de houding aangenomen van eerst betalen – bij mij moeten facturen altijd binnen 24 uur betaalbaar worden gesteld – en dan pas met collega’s in discussie of de rekening terecht op een door mij beheerde boekhoudregel was afgeboekt. Soms deed je zaken met anderen en dan deelde je de rekening. Als ik het voor het zeggen had liever niet door de helft, maar die onderdelen die meer op het terrein van mij lagen, betaalde ik dan. En de collega de andere onderdelen. Het was niet helemaal precies door de helft, maar wel altijd uitlegbaar. Nooit problemen mee gehad. Met die collega’s waar ik de zaken zo mee kon regelen had ik natuurlijk wel wat. Dat was minder met hen die alles tot op de cent narekenden.

Met die ondernemende overheid en de daarin optredende ‘agentschappen’, de ‘baten-lasten-diensten’, gaat het anders. Sommigen sturen al een factuur voor de werkzaamheden die ze voor je gaan vervullen, zonder dat je ook maar iets hebt gezien. Krijg vanuit het bedrijfsleven wel een offerte als ik ze een opdracht wil geven, maar rekeningen? En dan de opbouw van de rekeningen. Dat loopt uiteen van heel globaal tot heel gespecificeerd. Van ‘voor u verrichte werkzaamheden over de afgelopen maand’ tot een specificatie van iedere stap die is verzet. Ook de rekeningen zijn uiteenlopend van verrassingen. Sommigen brengen zonder enige uitleg meer uren in rekening dan afgesproken. Tja, krijg je dan te horen als je reclameert, het was toch ingewikkelder dan we dachten. Anderen doen op doorbelastingen tien procent ‘overhead’, weer anderen melden opvallend dat ze geen btw doorberekenen, maar berekenen dan die ‘overhead’ wel over het bedrag inclusief btw. Zo kan ik het ook.

Krijg het gevoel, zo af en toe bekruipt me dat, dat je binnen de overheid nog beter op de kleintjes moet letten dan daarbuiten. Ik vind dat ergerniswekkend. Zeker binnen de overheid hoort samenwerking het uitgangspunt te zijn. Dat mag best heel zakelijk, we moeten namelijk allemaal het bestede belastinggeld goed verantwoorden. Maar zelfs een kruidenier zou niet vereenzelvigd willen worden met ‘de zakelijkheid’ die we elkaar af en toe aan doen. Zelfs hij neemt in zijn prijsberekening een boel op het zere been.

30 maart 2009

---------------------

Welbegrepen eigen belang
Er bestaan misverstanden over het woord ‘solidariteit’. Veelvuldig wordt het verward met filantropie of charitas. Als vakbondsscholingsmedewerker (1976-1983) heb ik het vaak moeten uitleggen. Ik heb zelfs meegewerkt aan een boekwerkje ‘Solidair zijn, weet ge wat dat zeggen wil?’ Solidariteit is welbegrepen eigen belang! Dat klinkt zakelijker en minder onbaatzuchtig danfilantropie en charitas. Al wil ik niet uitsluiten dat een beloning in het hiernamaals hierbij een drijfveer kan zijn.

Ik ben een groot voorstander om binnen de samenwerking in overheidskring wat meer te appelleren aan het welbegrepen eigen belang. Ik heb niet zo’n hoge pet op van mensen die het pure belang van burgers voorop stellen. Iedereen heeft daar, zo leert mijn ervaring, andere gedachten bij. Maar als het dan toch echt moet – bijvoorbeeld – wat de rijksoverheid wil, dan krijgen andere overheden een houding van: prima, als jullie de kosten ervan voor je rekening wil nemen. ‘Mag ik effe vangen?’….

eft:1.15pt;margin-top:.1pt;width:88.5pt;height:112.5pt;z-index:251661312; visibility:visible;mso-wrap-style:square;mso-wrap-distance-left:9pt; mso-wrap-distance-top:0;mso-wrap-distance-right:9pt; mso-wrap-distance-bottom:0;mso-position-horizontal:absolute; mso-position-horizontal-relative:text;mso-position-vertical:absolute; mso-position-vertical-relative:text' o:button="t"> Enkele jaren geleden zijn vele overheidsdelegaties naar New York geweest. Daar raakten zij enthousiast over dat ene telefoonnummer, 311, waarmee burgers informatie van de gemeentelijke overheid kunnen krijgen. Dat moeten wij ook hebben, verklaarden zij bij terugkeer. Ik heb in één zo’n delegatie gezeten. Ben ook geïnspireerd geraakt. Maar ik heb af en toe het gevoel dat ik de enige ben geweest die heeft opgelet bij het verhaal over de ontstaansgeschiedenis. Jarenlang informeerden gemeentelijke diensten elkaar gebrekkig, met als gevolg dat als publieke werken de straat opengooide, het openbaar vervoer zijn route geblokkeerd zag en politie, brandweer en ambulance niet wisten hoe ze bij een noodgeval hun hulp konden aanbieden. Er was dus een gemeentelijke noodzaak een telefonisch informatiepunt op te zetten. De dienstverlening aan de burger is daarvan een spin off. Die kan nu weten waar de bus stopt als zijn straat is opengebroken.

De overheden werken actief samen in het project ‘Overheid heeft Antwoord©’. Naar mijn beleving gaat het erg traag. Ik verklaar dat uit het feit dat we dat voor de burger doen en niet – uit welbegrepen eigen belang – voor ons zelf. Daardoor is het gevoel voor urgentie niet overal even groot. Het ziet ernaar uit dat het project pas in 2015 het hele land zal dekken. Ik ben ervan overtuigd dat als het eigen overheidsbelang voorop zou staan,de burger beduidend eerder – als spin off - goed zou kunnen worden bediend.

De burger wordt geacht de wet te kennen. Het is daarom een overheidsplicht de burger in de gelegenheid te stellen de wet te kennen. ‘Wet’ mag wat mij betreft ook gelezen worden als alles waar de overheid mee bezig is. Dat is immers toch allemaal in het belang van burgers? Maar het zijn ambtenaren in allerlei geledingen van de overheid die ermee moeten werken. En ten behoeve daarvan vaker wet- en regelgeving zullen raadplegen. Het klinkt dus paradoxaal, maar de burger is beter af als overheidsdienaren elkaar beter weten te bedienen. Hun welbegrepen eigen belang dus voorop stellen.

5 mei 2009

----------------

Opzoomeren
U heeft een feestje gehad. Het was ongelooflijk gezellig. U heeft zich in de keuken uitgesloofd en daarbij uw hele pannenset in de strijd geworpen. Al het serviesgoed en glaswerk is uit de kast gehaald om de verschillende fases van het feest te ondersteunen. De gasten uiten bij het vertrek tal van complimenten vanwege de goede verzorging en de gastvrijheid. Een enkeling biedt nog aan te helpen bij het opruimen, maar dat wimpelt u weg. Dat komt morgen wel, zegt u. Maar eigenlijk heeft u er geen puf meer voor. U wil naar bed.

En dan de volgende dag… Ik maak het verhaal niet dramatischer. Alle drank is goed gevallen. Maar huiskamer en keuken zien eruit als een slagveld. Hoe schept u weer een beetje orde in deze chaos? Eerst maar een koffie, denkt u, en zoekt het koffieapparaat, de koffiebus, een filterzakje en een schone mok. Niets staat meer op zijn gewone plaats.

Ondertussen malen uw gedachten. Waar moet ik in godsnaam beginnen? Als de koffie klaar is en met het kopje, ingeklemd in beide handen, nogmaals uw blik laat rond gaan, neemt u een krachtig besluit. U begint gewoon voor de vuist weg. De afwasser wordt gevuld met het vaatwerk dat er het dichtst bij is. Als die is aangezet, haalt u de lege bierkratten uit de schuur en verzamelt daarin alle lege flesjes. Daarna volgt de ton, waarin u altijd het glas voor de glasbak verzameld. Een vuilniszak wordt vervolgens tevoorschijn gehaald voor alles wat direct kan worden weggegooid. En daarna gaat u alle kopjes, glazen, schaaltjes vanuit de huiskamer naar de keuken brengen.

Net als u tevreden denkt, dat u de zaak toch weer een beetje op de rails hebt, komt uw buurvrouw langs. Ze komt om u te helpen. Maar eerst zegt ze: wat een bende is het hier! Dat vindt u niet leuk. Snibbig reageert u met: dan had je het een uur geleden moeten zien… De heftigheid is zodanig dat de buurvrouw overweegt haar aanbod om te helpen in te trekken. Gelukkig voor u, geeft ze aan die impuls niet toe.

Eerder heeft Jaap Uijlenbroek (DGOBR) verteld over het vernieuwingsproces dat de rijksdienst op dit moment ondergaat en zijn aandeel daarin. “De langzaamste bepaalt niet meer het tempo”. Ik heb grote waardering voor Jaap Uijlenbroek. Heb hem voor mijn project Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl hard nodig. Misschien helpt het hem weer, als mijn project slaagt. Wil dus helemaal niet overkomen als die buurvrouw. Maar toch… naar mijn beleving moet de situatie die Uijlenbroek bij de aanvaarding van zijn functie heeft aangetroffen, ernstiger zijn geweest, dan uit zijn woorden valt af te lezen. En kan er ook geen bijzonder optimisme over het verdere verloop van het vernieuwingsproces uit worden afgeleid. Er is namelijk geen sprake van één feestje waarvan de rommel moet worden opgeruimd.

Er zijn 13 departementen – neen, feest is daar niet gevierd, zo ver gaat de vergelijking niet – waar wat de bedrijfsvoering betreft 13 verschillende aanpakken ‘organisch’ zijn gegroeid. Waar, sterker nog, tijdens de taakstellingrondes van eerdere kabinetten-Balkenende, ieder departement op eigen merites reorganisaties heeft opgezet en deels ook doorgevoerd. De organisatievorm van de departementen is daardoor niet meer op elkaar gaan lijken, maar juist minder. En dat maakt het er nu niet eenvoudiger op interdepartementale samenwerkingsvormen tot stand te brengen. Voor het machinepark en de gereedschapskist waarvan de departementen zich hebben voorzien, geldt eigenlijk hetzelfde.

Het programma Vernieuwing Rijksdienst heeft vier jaar gekregen. De eerste twee jaar zijn de eerste aanzetten gedaan in de verschillende deelprogramma’s. Eind dit jaar moet het halverwege zijn. En dan hebben we nog precies één jaar voor het bereiken van de laatste helft van de doelstellingen. Ik vraag me af, hoe je nu elkaar van deze urgentie kunt doordringen? Vernieuwing Rijksdienst is namelijk niet een aangelegenheid van de onderscheiden projectteams. Het is een zaak van de rijksdienst als geheel. Ook de boekhouding, personeelszaken en facilitaire zaken moeten volop voor de projecten aan de bak. Zonder ieders inzet gaat het niet lukken. Temeer niet, daar de verschillen tussen de departementen steeds groter en omvangrijker worden, naarmate er - om de onderlinge samenwerking te bevorderen, mind you - scherper naar wordt gekeken.

Ik denk, Jaap, dat er een schepje bovenop moet. Er is voortgang, er is een goede en constructieve sfeer. Maar voor een geslaagde Opzoomer-actie is dat niet genoeg. De mensen moeten het huis uit en de armen uit de mouwen steken. Niet alleen de projectteams. Met Roel Bekker moet je het gevoel van urgentie verbinden met het enthousiasme voor de nieuwe rijksdienst die we aan het maken zijn. Ik ben gaarne bereid jullie daarbij te helpen. Zeker bij het grote feest dat we eind 2010, begin 2011 met elkaar kunnen vieren. Wie daarna de rommel opruimt, bespreek ik nog wel met mijn buurvrouw…

7 augustus 2009